软件企业发展现状及未来趋势「网络公司是在哪里注册的是*所还是网通什么的」

网络公司是在哪里注册的是*所还是网通什么的？

   流程

   1.准备好至少5个公司预先名称；

   2.名称查询；

   3.您需携带*前往*所签字验证；

   4.所有*完毕后您需选择就近银行办理基本账户和纳税账户；

   5.其他所有手续由相关部门完成。 网络科技公司注册流程依次为： 查名（确定公司名字）→签字（客户前往*所核实签字）→申请营业执照→申请组织机构代码证→申请*登记证→办理基本帐户和纳税账户→办理税种登记→办理税种核定→办理*认购手续。 纳税方面的话，要看你注册什么类型的公司？选择的经营范围？注册*？注册资本?......等等相关。你是哪里的吗？

今天，我们来聊聊两个话题，软件企业定位与To G市场该怎么做

1. 这三年是国企*的三年。国企*到底在*什么（如何选对赛道）2. 软件企业产品与解决方案方向该如何定位

国企*主要内容及方向

一、2017-2018-2019年

大家可以看2020年国资委出的一套书《国企*》。这是di一批国企*试点的总结案例，从2021年开始，国资委又开始了第二批国企*试点。

继续剥离大企业办小社会。把包袱转给社会，让企业轻型上路三项人事制度*：能上能下、能出能进、工资能升能降。职业经理人签订业绩责任书，灵活薪资制度和激励手段

答：需要人力资源管理*，方向很明确。

匹配的国企*，国资委也做了相应的重点监督：

企业治理：区隔清楚股权结构、总部和下属公司的业务范畴和管辖机制、董事会和职业经理人团队的权责分工三重一大：就是具体的体现。重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用

答：需要OA审批工作流*，通过制度流程来规范这些过程。

二、2020-2021-2022年

经过了人事制度*，经过了企业治理*，终于可以动手搞业务拆分重组了。

通过聚焦主业、合并同类项，在国资委的主持下，推动了国企的拆分与合并重组，这样来做强做大。

答：需要集团统一财务管控*、合并报表*。

而这个时候的国资委，相应的重点监督，也从三重一大事必躬清，调整到了：

结果说话：预算-企业运营绩效制度。这个制度在2013年就开始在政府体系内推广，现在终于推广到了国企体系。尤其经历了国企职业经理人签订业绩责任书*后，这项制度更容易落地了。资金管理：管战略管项目管事，zui终聚焦到了管资金。就如同当年市场经济计划经济*制时，如何统一管理市场经济和计划经济？我国政府想到的一招就是：聚焦管理财税银，来统一管理市场经济和计划经济。资产管理：防止国有资产流失、国有资产增值保值，这是底线

答：*、企业运营绩效*、资金管理*、资产全生命周期管理*。

三、2023-2024-2025年

这个早已经写在十四五规划里面了，而且都广大公布了，都是明牌。而且国资委也出版了一本书：《对标世界一流企业》。这本书在2013年就出版了，是国资委邀请德勤做的调研和规划，里面有详细的建议。

十四五给央国企的重点任务就是：打造自主可控的产业链供应链。那怎么做呢？德勤有建议：

通过混改法理合规，通过资本并购国内外优秀企业，这样来打造自主可控的产业链供应链。并且央国企通过开展金融全牌照业务，加速产业链周转

答：这显然需要供应链管理*、产业链管理*

所以，推动产业互联网这个大战略，就是在这个大时代大背景下。之所以现在中国产业互联网不火热，有中国在线银行、在线*的数字化基础设施问题，也有大部分客户中国央国企还处于企业拆分合并重组进程中，自己内部还没搞完呢。搞完了内部，必然会搞外部产业链。

总结：不要追球，要到球要去的方向等着球。

跟着政策红利，我们自然会从活着-活得好-活得精彩。

所以在这一阶段，国资委也做了相应的调整，国资委的主要工作也放在了金融资本方面。所以大家会看到各地国资委会如雨后春笋般成立各种资本投资管理公司和资本运营管理公司。所以，这些都是明牌啊，同志们。

zui后咱看看数字化的市场

数字化就是新基建：统一5G网络、统一IDC基础设施：由三大*来搞定。东数西算还能进行全国区域平衡发展、全国统一大市场。中国三大*央企从通信服务商演进到数据传输商再演进到云计算服务商，我非常相信中国三大*会占据中国很重要的云计算份额。同志们，抱定三大*不放松啊，融入他们的产品体系、商务流程、报价体系、绩效考核激励体系。

所以针对这些To G的方向，我们来聊聊软件行业中的企业定位。

我们今天从两个方向来展开讨论；当然说这些之前，不难发现，纵观现在的软件企业，产品型公司的解决方案+自研产品做得很好，而解决方案型公司+合作伙伴产品活得也非常不错，但是，我还是想强调下重点以及方向。仅仅代表个人意见，不喜勿喷。

产品型公司

产品公司是以产品为中心的，而不是以客户为中心的。

如果一个产品公司喊以客户为中心，首先定位就存在一定的偏差，你可以以围绕客户沉淀积累你的产品，迭代回归更好的产品功能。你见过苹果为了你去改变它万年不变的刘海屏？又或者变成全面屏？你是种苹果的，客户想吃桃子，你咋办？要么你不做这个客户，你去尽量寻找想吃苹果的客户，但这在中国可能吗？要么你做这个客户，那只能去忽悠这个客户，告诉他：di一，世界上数苹果zui好吃，第二，你需要的其实是苹果，你其实不需要桃子，而且桃子不好吃，而且苹果比桃子更好吃。

那产品公司做解决方案这事，到底对不对？如果对，那产品公司做的解决方案到底是什么样的解决方案？

我们以企查查为例

企查查是做企业主数据的，这是它的产品（只不过是数据服务产品），这是它的核心竞争力。

基于企业主数据，企查查设计了几个使用场景：

1、对于乙方销售，到企查查这里来找客户（营销价值）

2、对于甲方采购，到企查查这里来看乙方的资质，防止出现违规或*（合规价值）

3、对于个人来说，到企查查这里来看招聘公司，以防被骗（合规价值）

4、我个人也每年买企查查的会员服务，我主要查融资信息和股权穿透信息，然后来做我的产业格局分析

所以说，同一份数据，不同的人有不同的用处。就如同*读战报，同一份数据，其他人就看不出问题，而*就能看出问题。

所以，就得基于同一个东西，设计不同的使用场景。有了使用场景了，普通人也就能想起怎么用了。否则干巴巴给普通企业普通人一份企业主数据，他也不知道能做点啥。国人缺乏*思维、*方法、*能力，所以必须具像化而不能抽象化。

这就是产品公司做解决方案的原因。本质上做的是这个产品的不同使用场景。

解决方案型公司

解决方案公司，如埃森哲就是这样的公司。

解决方案公司，是真正以客户为中心的公司。

解决方案公司，一般没有自己的核心自研产品，主要都是代理别人的产品。

根据客户的需求，来反向适配解决客户需求的产品，然后埃森哲再把这些不同供应商的产品想办法集成在一起。

所以对于解决方案公司，一般核心做四件事：

di一步、业务咨询：用方*探究客户的动机、目标、痛点

第二步、业务咨询：针对客户的动机、目标，提出解决方案。这个解决方案包括业务变革/组织变革/流程变革，也包含匹配的IT变革。我是反对痛点痒点论的。如果说痛点，这就没完了。因为任何一个企业（含世界500强），都是金玉其外败絮其中，从外部看非常值得学习，而内部员工看到处都是问题。所以很多人说企业这有问题那有问题，我们并不能过多置评。但是，同志们，要有大格局大眼光啊。如果说一个企业的痛点，三百天三百夜都说不完。重点是，我们怎么通过解决方案，就像一个医生给患者看病一样，去医治好他；但也不是特效药，一针见效，所谓七分管理三分*。

第三步、IT解决方案：去业界反向去寻找适合解决客户问题的IT工具。有的问题如果找不到业界合适的IT产品，就得想办法定义设计一个*，供第三方专业的软件外包开发公司去做定制的IT*实现

第四步、IT集成：把这些来自不同供应商的IT工具，设计好集成方案（如可能需要门户集成、用户统一登录集成、UI集成、API*集成、审批工作流引擎集成、主数据统一共享、数据仓库集成等等）

zui后

大家这么一看，就看出来定位不一样，差异性就会非常大了。

产品公司也不要妄想做解决方案公司的解决方案，那会把一家产品公司变成一家解决方案公司。但本质是：解决方案公司的商业模式、成本利润结构、能力模型、组织形式/工作流程/考核指标，和一家产品公司截然不同。

作为解决方案为主导的解决方案公司不要妄想做自己的产品。你不做还好，全球的产品都是你可选择的产品，你可以全心全意真的以客户为中心解决客户的问题。如果你做了自己的产品，那就完蛋了，你的定位就会不由自主的倾斜了，这是人性机制所决定的，你肯定会想方设法给客户*的产品，但你的产品还真不一定适合具体客户的具体问题，这就又会形成忽悠客户。

产品公司可以用场景解决方案这样客户好理解的方式来*的产品，产品公司也可以把产品代理给解决方案公司，让解决方案公司在给客户做恰当的IT工具选型时根据客户真实需要来纳入你的产品，把你的产品和其他厂商的产品组合在一起。

   西安市上市了大量的皮包公司。
当然，上市公司都是高科技企业。上市有一个硬性要求的，就这么多的要求。西安市进了几家皮包公司。
St大集丶，名字叫做供销大吉。前一段时间股市炒的是供应社，实际上他不过是一个商场。原名叫做民生百货大楼。和供销大集有什么关系？不过，名字叫的好。*都是网购社会。什么东西都在互联网上买？平台也比较多。*也便宜。大家都喜欢在网上网购。
还有谁愿意在商场呢？超市里面的东西*又贵。进入超市又要扫二维码。累死累活进去，还买不到自己想要的东西。
城里面的超市啊。未来五年到十年会陆续的破产。这是这个社会的必然结果。要互联网持续的发展。城市里面的超市必然会倒闭的。
做什么生意？都不要在城里面开门面。